Die Umsetzungselemente
Um das Kernmodell der Komplementären Führung konkret umzusetzen, sind weitere Modellelemente erforderlich.
Gesamtmodell mit Umsetzungselementen
Die Komplementäre Führungstheorie beschreibt zwei Umsetzungselemente: Die Führungsroutinen und die Führungsinstrumente.
Der systematische Zusammenhang lässt sich so beschreiben: Führende erfüllen Führungsaufgaben (z.B. Leistungsfeedback) mittels Führungsroutinen (z.B. Gesprächen) und wenden dabei Führungsinstrumente an (z.B. Arbeitszeitregelungen).
Erst durch diese zusätzlichen beiden Elemente wird das Modell in der Praxis tatsächlich umsetzbar.
Führungsroutinen
Das erste Umsetzungselement bilden die Führungsroutinen, verstanden als konkrete Aktivitäten, die der Umsetzung der Führungsaufgaben dienen. So ist z.B. Leistungsfeedback zunächst nur eine abstrakte Führungsaufgabe, die es – u.a. in regelmäßigen Mitarbeitergesprächen – umzusetzen gilt. Zu unterscheiden sind Jahresroutinen (z.B. Mitarbeiter-Jahresgespräche), Dauerroutinen (z.B. wöchentliche Arbeitsbesprechungen/ Sitzungen) und Bedarfsroutinen (z.B. Kriseninterventionen). Führungstheoretische Grundlage dieses Elements ist das etablierte Konstrukt der „Organisationsroutinen“. Wer den Begriff negativ versteht, im Sinne eines gelangweilten Trotts, mag ihn durch „Führungsaktivitäten“ ersetzen.
Organisationen sollten klar definieren, welche Führungsroutinen durchzuführen sind, welche Führungsakteure daran beteiligt sind und welche Rahmenvorgaben dabei gelten. Die Anteile eines jeden Akteurs an den Routinen ergeben zusammengenommen die Gesamtheit seiner Personalführungstätigkeit. Auf diese Weise wird Führungsverantwortung sehr konkret: Hat ein Akteur die ihm obliegenden Routinen tatsächlich wahrgenommen und dabei die definierten Führungsaufgaben verwirklicht? Wenn eine Führungskraft z. B. keine regelmäßigen Arbeitsbesprechungen durchführt, so vernachlässigt sie schlicht ihre beruflichen Pflichten.
Führungsinstrumente
Im Rahmen der Führungsroutinen wenden Führende die im jeweiligen Unternehmen vorhandenen Führungsinstrumente an. Darunter werden hier formalisierte Hilfsmittel verstanden, die die Mitarbeiterführung unterstützen, vor allem Regelwerke, Systeme, Programme und Formulare. Die konzeptionelle Differenzierung zwischen Routinen und Instrumenten hat bedeutsame Implikationen. Führung wird nämlich nicht etwa nur durch das Instrument (z. B. ein Gehaltssystem oder Beurteilungsverfahren) ausgeübt, sondern immer durch dessen konkrete Anwendung. Gute Instrumente werden mitunter durch ihren mangelhaften Einsatz im Führungsalltag entwertet. Nach dem gleichen Prinzip lassen sich dysfunktionale und schlecht konzipierte HR-Instrumente relativieren und Fehlsteuerungen vermeiden – eine Frage der Führungsqualität, aber durchaus auch eine Frage der innerbetrieblichen Rollenverteilung. Vor allem jedoch wird deutlich, dass Personalinstrumente so konzipiert werden müssen, dass sie die alltägliche Personalführung wirksam unterstützen.