Führen als Beruf

Für Führungskräfte ist Führen ist ein Beruf. Um die entsprechenden Elementar- und Handlungskompetenzen aufzubauen, werden diverse Maßnahmen der Führungskräfteentwicklung eingesetzt. Diese umfassen insbesondere Führungstrainings und -coachings sowie weitere Methoden, u.a. der Laufbahnplanung und Führungskräfteauswahl. Als Metastruktur der Führungskräfteentwicklung lassen sich betriebliche Führungsmodelle verstehen.

Normierung konkreter Verantwortlichkeiten, Anforderungen und Kompetenzen

Eine hohe Führungsqualität ist nicht allein mit Mitteln der Auswahl und Weiterbildung zu erreichen, sondern primär durch intelligente Führungsstrukturen und die Normierung konkreter Verantwortlichkeiten. Bietet die Organisation keinen normativen Rahmen in Form eines sinnvollen betrieblichen Führungsmodells, so kann die Komplementäre Führungstheorie notfalls direkt als Bezugspunkt dienen. De facto wird so ein implizites Führungsmodell durch die Hintertür der Führungskräfteentwicklung eingeführt. Zwar mag sich auch die einzelne Führungskraft mit Gewinn an solchen Standards orientieren, auch Einzelmaßnahmen (z.B. Trainings oder Coachings) lassen sich dadurch verbessern. Mit Blick auf die Gesamtorganisation ist es jedoch notwendig, diese theoretischen Leitideen wie einen roten Faden durch alle Maßnahmen laufen zu lassen. Erst der Rückbezug darauf macht Auswahl- und Entwicklungsmaßnahmen flächendeckend konsistent und damit wirksam. Dies gilt für eignungsdiagnostische Auswahlverfahren ebenso wie für Schulungsmaßnahmen (Erstausbildung, Auffrischung, Vertiefung), für formalisierte Feedbackinstrumente und für die individuelle Laufbahnbegleitung von Führungskräften.

Führungsroutinen als Kristallisationspunkt

Den Kristallisationspunkt der Führungskräfteentwicklungsbemühungen sollten die Führungsroutinen als konkrete Aktivitäten bilden (⇒ Die Theorie/ Umsetzungselemente). Sie dienen der Umsetzung der Führungsaufgaben (⇒ Die Theorie/ Kernmodell). So ist z. B. Leistungsfeedback zunächst nur eine abstrakte Führungsaufgabe, die es – u. a. in regelmäßigen Mitarbeitergesprächen – konkret umzusetzen gilt. Zu unterscheiden sind Jahresroutinen (z. B. Mitarbeiter-Jahresgespräche, Teambildungsworkshop), Dauerroutinen (z. B. wöchentliche Arbeitsbesprechungen, Teamsitzungen) und Bedarfsroutinen (z. B. Kriseninterventionen, Disziplinar- oder Konfliktgespräch). Die Anteile der Führungskraft an den Routinen ergeben zusammengenommen die Gesamtheit (nur) ihrer Personalführungstätigkeit. Auf diese Weise wird Führungsverantwortung sehr konkret: Hat die Führungskraft die ihr obliegenden Routinen tatsächlich wahrgenommen und dabei die definierten Führungsaufgaben verwirklicht? Wenn eine Führungskraft z.B. keine regelmäßigen Arbeitsbesprechungen durchführt, so vernachlässigt sie schlicht ihre beruflichen Pflichten. Ebenso konkret lassen sich die Kompetenzanforderungen an Führungskräfte ableiten, die die Grundlage der Führungskräfteentwicklung und -auswahl bilden bzw. bilden sollten.

Anwendungsbeispiele

Viele Organisationen und Berater/Trainer arbeiten bereits mit dem Komplementären Führungsmodell.

Ein Beispiel ist die Malteser Akademie, die das Modell seit Längerem als theoretische Grundlage für Ihre Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen einsetzt. Beschrieben wird dies im Artikel „Komplementäre Führung in der Führungskräfte-Entwicklung der Malteser Akademie“ von Matthias Gradinger (Online-Zusatzmaterial zu Müller-Vorbrüggen, M./Radel, J. „Handbuch Personalentwicklung“; 5. Auflage Schäffer-Poeschel 2022).

Ein weiteres Beispiel ist das innovative Führungskonzept der pt-training, ein Werkzeug aus Online- und Offline-Elementen (mehr dazu finden Sie »hier«.)

DFK-Weiterbildungen „Führen als Beruf“

Offene Weiterbildungsformate für Führungskräfte auf Basis des Komplementären Führungsmodells und des Buches „Führen als Beruf“ werden veranstaltet vom DFK Verband für Fach- und Führungskräfte. Alle Termine und Details dazu finden Sie »hier«.